DOI: http://dx.doi.org/10.22059/jitm.2015.52455
د ناوری اطلاعات دانشكدة مديريت دانشگاه تهران
دورة 6، شمارة 4 زمستان 1393 ص. 674- 649

بررسي آثار متقابل عوامل بحراني شكست پروژه هاي پياده سازي ERP در صنايع ايران
محمد گمنام سفيدداربني1، سيد محمدرضا ناصرزاده2، سعيد روحاني3، عليرضا قاهردوست4
چكيده: در سال هاي اخير سازمان هاي ايراني با توجه به مزيت هاي فراوان ERP، علاقه مند به بهرهگيري از ERP در سازمانهاي خود شدند. در اين ميان شكستهاي متعـددي كـه پـس از پيادهسازي ERP در صنايع مختلف، ازجمله صـنايع اي رانـي اتفـاق مـي افتـد، توجـه بسـياري از محققان را به شناسايي عوامل بحراني موفقيت يا شكست اين پروژهها معطوف كـرده اسـت. از آنجاكه اين عوامل معمولاً بر يكديگر اثرهاي متقابلي مي گذارند، توجه و اولو يـتبنـدي عوامـلبحراني موفقيت يا شكست، بدون در نظر گرفتن تأثيرهاي دروني اين عامل ها بر يكديگر، كاري بيهوده است. در اين نوشتار با اسـتفاده از ادب يـات پـژوهش 57 عامـل اسـتخراج شـد و پـس از بهره گيري از نظر خبرگان، بر اساس روش دلفي 37 عامل شناسايي شدند و در هشت دسته قرار گرفتند و با بهره گيري از رويكرد ديماتل خاكستري، آثار متقابل اين عوامل با هم سنجيده شدند.
اولوي تبندي هريك از عوامل بر اساس روابط علي و معلولي صورت گرفته است.

واژه هاي كليدي: آثار متقابل، برنامهريزي منابع سازمان، نظرية خاكستري، دلفي، ديماتل.

كارشناس ارشد مديريت صنعتي، مهر البرز، تهران، ايران
استاديار مديريت، دانشگاه تهران، تهران، ايران
استاديار مهندسي صنايع، دانشگاه آزاد اسلامي، فيروزكوه، ايران
كارشناس ارشد مديريت منابع انساني، پرديس البرز دانشگاه تهران، ايران

تاريخ دريافت مقاله: 13/11/1392 تاريخ پذيرش نهايي مقاله: 07/07/1393 نويسندة مسئول مقاله: محمد گمنام سفيدداربني
E-mail: mohammad.gomnam95@yahoo.com
مقدمه
به دليل پيچيدگي بسيار زياد محيط و نيازهاي سازمان ها، لزوم بهره گيري از سيستم هايي كه بتواند جريان صريح اطلاعات را در سازمان تسهيل كند، بهوضوح احساس مـ ي شـود (اليـور، 2006). در وضعيتي كه حركت سازمان ها به سـو ي رشـد جهـاني اسـت، پيـادهسـازي ERP در بسـ ياري از سازمان ها رواج پيدا يافته است (مابرت، سوني و ونكاتارامانن، 2003).
گستردگي ERP در حوزه هاي مختلف كسب وكار، ازجمله اقتصاد، رايانه، مـديريت و… سـببشده است تا به كارگيري درست آن از اولويت هاي سازمان ها باشد.
پيادهسازي ERP در ايران، چند سالي است كه روند روبه رشدي داشته است، ولي نكتـة مهـماين است كه پيادهسازي آن در ايران تحت تأثير مستقيم عوامل مختلف با شكسـت مواجـه شـدهاست و سازمان ها نتوانسته اند از تمام ظرفيت هاي موجود اين سيستم بهرة كافي ببرنـد . آثـار ايـنشكست ها در دست نيافتن به مزيت پايدار توسط ERP و ارضانشدن انتظارات پس از پيادهسـازي ، نمود بيشتري پيدا ميكند. در اين ميان، تلاش براي شناسايي عوامل گوناگوني كه سبب پيدايش اين مشكل شده است، نظر محققان زيادي را به خود جلب كرده است. محققان با استفاده از انواع روشها به شناسايي و اولويت بندي اين عوامل اقدام كرد هاند. بيشتر تلاشهاي محققان به سمت شناسايي عوامل كليدي موفقيت پروژه هاي پيادهسازي ERP بوده است، اين در حالي است كه با وجود شناسايي و طبقه بندي عوامل موفقيت، باز هم مشاهده مي شود كه پروژه هـاي پيـاده سـازي ERP با شكست روبه رو مي شوند. از اين رو جهت گيري تلاش هاي محققـان بـه سـمت عوامـلبحراني شكست معطوف شد. از سـويي ، در بسـياري از پـروژه هـاي پيـادهسـازي ERP مشـاهده مي شود كه يك عامل بر عامل ديگر تأثير گذاشته و رونـد موجـود را تغ ييـر مـي دهـد. از ا يـن رو ميتوان نتيجه گرفت كه عوامل بحراني موجود هنگام پيادهسازي ERP بر ي كـديگر تأثيرگذارنـد . از آنجاكه اين تأثيرگذاري درنهايت ميتواند در شكست يا پيروزي پـروژه مـؤثر باشـد و از سـوي ديگر، پژوهش هاي محققان بر آثار متقابل عوامل معطوف نبوده است، ميطلبد تا بعد از شناسايي عوامل بحراني شكست پروژه هاي پيادهسازي ERP در ا يـران، اثرهـاي متقابـل ا يـن عوامـل بـريكديگر سنجيده شود تا از طريق آن، ميزان اثرگذاري هريك از اين عوامل در روند پيـادهسـازي مشخص شود. اين امر سبب بهبود نتايج پروژه هاي پياده سازي از طريق تمركز بر روابـط علـّي و معلولي خواهد شد و شرايط لازم براي دستيابي سازمان ها را به مزيت رقابتي پايدار نسبت به رقبا مهياتر ميكند.

پيشين ة پژوهش پيشينة نظري
نگراني هاي ايجادشده درخصوص درصد بالاي شكستهاي پـروژه هـاي پيـادهسـازي ERP، تـا حدودي قابليت هاي رقابتي ايجادشده از سـو ي آن را تحـت الشـعاع قـرار داده اسـت (مـالهوترا وتمپوني، 2010). به دليل پيچيدگي بسيار زياد فرايند پيادهسازي ERP، اغلب د يـده مـي شـود كـهعوامل زياد داخلي يا خارجي در روند پيادهسازي آن دخيل اند (والن، 2004). اغلب اين پيچيدگي ها به حدي زياد است كه به تغييرات اساسي در سازمان هـا مـي انجامـد . بـه همـين منظـور و بـراي جلوگيري از افزايش شكست هاي احتمالي در زمينة پيادهسازي ERP، تلاش هاي بسيار ز يـادي از سوي محققان صورت گرفته است تا عوامل تأثيرگذار بر روند پيادهسـازي بـه درسـتي شناسـايي شوند. نكتة حائز اهميت اينكه در بسياري از مواقع، بي توجهي به اين عوامـل سـبب مـي شـود تـا علاوهبر تحميل هزي نههاي بيشتر، سازمان ها نتوانند از تمام ظرف يت هـاي موجـودERP اسـتفادهكنند. به بيان ديگر آنها نميتوانند ERP را در راستاي حل مشكلات خـود يـا عامـل توانمندسـاز سازمان به كاِر برند، از اين رو مـي تـوان انتظـار داشـت كـهERP در آن سـازمان هماننـد سـاير سيستم هاي اطلاعاتيِ به كاربرده شده، نقش پشتيبان فعاليت ها را ايفا كند و نتواند در نقش واقعي خود عمل كند. در چنين وضعيتي، ERP براي سازمان به مانند جز يرهاي جداگانه عمل خواهد كرد و بر مشكلات سازمان مي افزايد.
عوامل بحراني موفقيت
به جرئت مي توان گفت كه بيشتر تحقيقات انجام گرفته در زمينة عوامل بحراني پيادهسازي ERP، بر عوامل بحراني موفقيت (CSFs) تأكيد داشتهاند. اغلب محققان بـه بررسـي بخـش خاصـي از صنعت پرداختند كه ERP در آن پيادهسازي شده است و در قالـب مقالـه هـاي متعـددي عوامـلبحراني موفقيت (CSFs) را شناسايي و معرفي كردهاند. طبق تعر يـف روكـارت ، CSFs بـه تعـ داد محدودي از مناطق اطلاق مـي شـود كـه اگـر در آنهـا نتـايج رضـايت بخـش باشـد، از عملكـردموفقيت آميز رقابتي براي سازمان اطمينان حاصل خواهد شد. مناطق مذكور كمي هستند و بـراي حركت روبه رشد كسب وكار بايد همه چيز در آنها به درستي اجرا شود (احمد، 2012).
اگر از ديد منفعتي به سازمان نگاه كنيم، درمي يابيم كه ERP مي تواند منـافع مشـهود و غ يـر مشهودي به همراه داشته باشد. مديران پروژه، اغلب بـر جنبـه هـاي فنـي و مـال ي پـروژه تأك يـد ميكنند و موضوعات غير فني ( انسـاني و فراي نـدهاي سـازماني) را ناد يـده مـيگي رنـد. بنـابراين سازمانها براي موفقيت در امر پيادهسازي، نيازمند مطالعة عوامل بحراني موفقي تاند و هر يـك از اين عوامل، تأثير خاص و در عين حال وابسته به يكديگر دارند (اسـتيوس، كاسـانواس و پاسـتور،2003). عوامل بحراني شكست
عوامل بحراني شكست (CFFs) درست نقطه مقابل CFSs اسـت و اهم يـت بيشـتري از CFSs دارند؛ زيرا مشخص مي كند شركت يا سازمان در كجاي پيادهسازي دچـار اشـتباه شـده اسـت. از سويي با توجه به اين واقعيت كه كشورهاي رو به پيشرفت، در حال وفق دادن خود با چالش هـاي پيادهسازي ERP هستند، موضوع عوامل بحراني شكست ERP در مقاله هـا ، از اهميـت بيشـتريبرخوردار است. اغلب مطالعات در زمينة عوامل بحراني شكست ERP در كشورهاي هند و چـين انجام گرفته است (عميد، معلق، زارع رواسان، 2011).
با وجود تحقيقات مختلف درخصوص عوامل بحراني موفقيت، مشاهده مي شود كه حـدود 65 تا 90 درصد پروژههاي ERP با شكست مواجه مي شوند (شوئر، 2005). برخي از مطالعات نشـان مي دهد كه شكست بخش جدايي ناپذيري از پروژه هاي ERP است و حتـي در به تـرين وضـعيتنمي توان موفقيت را تضمين كرد (ليائو، لي و لو، 2007). با وجود همة اين موارد، نمي توان به طور قطع از عامل يا چيزي نام برد و آن را دليلي براي شكست يا پيروزي در ERP معرفي كرد؛ زيـرا ممكن است شكستهاي امروز، موفقيت هاي فردا قلمداد شوند و البته بـ رعكس ا يـن حالـت هـماتفاق ميافتد (التركي، 2011). با اين حـال هـر پژوهشـگري شكسـت يـا موفق يـت را از د يـدگاه متفاوتي بررسي مي كند، اما در حالت كلي در دو دسته تقسيم ميشوند: برخـي بـر پـروژه تمركـزمي كنند و برخي دستاوردها را مد نظر قرار ميدهند. اولين دسته، موفقيت يا شكست پـروژه را بـراساس برخي از معيارهاي پروژه، مانند هزينه يا زمان تعريف مي كنند و برخـي ديگـر موفق يـت را دستيابي به اهداف پيادهسازي، مانند يكپارچه سازي اطلاعات سازماني، تصميم گيري بهتـر، بهبـودارتباطات درون سازماني و كاهش گلوگاه هاي عملكردي ميدانند (ژو، ليانـگ، بولتـون و اشـنايدر، 2005) و كمبود هريك از معيارها را يك شكست معرفي ميكنند. محققـان دسـتة دوم، نگـاهي مشروط به موفقيت دارند و ديد خود را در سطوح مختلفي تعريف مي كننـد. بـراي مثـال ، هكـسموفقيت يا شكست در پروژههاي پيادهسازي سي ستمهاي اطلاعاتي را بـه ي كـي از سـه خروجـي ارزيابي شدة زير تقسيم مي كند:
شكست كامل: سيستمي كه دركل پيادهسازي نشده يا بعد از مدتي رها شده باشد.
شكست قسمي: دستيابي به اهداف اصلي محقق نشده يا خروجي هاي دور از انتظاري به بار آمده است.
موفقيت: بيشتر سهامداران به اهداف اصلي خود رسيده اند و هيچ گونه خروجي نـامطلوبي دريافت نكردهاند.
پس از آن برادي و گارگيا شكست هاي پيـادهسـازي ERP را بـه دو سـطح تقسـيم كردنـد :
شكست كامل و ناقص. شكست كامل هنگامي است كه پروژه قبل از پيادهسازي شكست بخورد. سطح ديگر شكست، شكست ناقص است كه به افزايش هزينه ها و زمان پيادهسازي، ناهماهنگي فرايندهاي اجرا شده با فرايندهاي توافق شده، ناتواني در دستيابي بهاهداف و درنها يـت نارضـايتي مشتري منجر مي شود (عميد و همكاران، 2011).
اگرچه شمار زيادي از عوامل موفقيت يا شكست تأثيرگذار بر پيادهسازي سي سـتم هـاي ERP وجود دارد (آمبل، هافت و آمبل، 2003)، اغلب محققان تمركز خود را بر عوامل بحراني موفق يـت معطوف كرد هاند و تعداد كمي از آنها عوامل بحراني شكست را در نظر گرفتهاند. از بين مطالعـات انجامگرفته از سال 1998 تا 2007 در اين خصوص، فقط 6 درصـد از مقالـه هـاي منتشرشـده در مجلهها و كنفرانس ها مربوط به عوامل بحراني موفقيت (ERP (CFSs بـوده اسـت و در همـان سالها كمتر از يك درصد مقاله ها به عوامل بحراني شكسـت (ERP (CFFs اختصـاص داشـته است (عميد و همكاران، 2011). اين در حالي است كه CFFs درست نقطـه مقابـلCFSs قـراردارد و اهميت آنها بيشتر از CFSs است؛ زيرا مشخص مـيكنـد شـركت يـا سـازمان در كجـاي پيادهسازي دچار اشتباه شده است.
از سويي با در نظر گرفتن اينكه بيشتر سيستم هاي ERP در كشورهاي غربي توسعه يافته اند، فرايندهاي تعبيه شده در اين سيستم ها بهطور عمده فرايند ها و فرهنگ غربي را منعكس مي كنند. بنابراين، به نظر مي رسد كه انحراف هايي اساسي بين سي ستمهاي ERP غربي و ني ازمنـدي هـاي شركت هاي كشورهاي در حال توسعه وجود دارد. درنتيجة اين انحراف هـا، شكسـت پيـاده سـازي سيستم هاي ERP مادامي كه شركت هاي اين كشورها سعي در تطابق با اين سيستم ها دارند، رخ مي دهد (تارن، ين و باومن، 2002). با توجه به اين واقعيت كه كشورهاي در حال توسعه در حـالوفق دادن خود با چالشهاي پيادهسازي ERP هستند، موضوع عوامل بحراني شكسـتERP در مقاله ها، از اهميت خاصي برخوردار است.
پيشينة تجربي
معمولاً اغلب مطالعات عوامـل بحرانـي موفقيـت در ERP را بررسـي كـرده انـد . بـراي مثـال در مطالعه اي كه پلنت و ويلكوكس در سال 2007 انجام دادند، اين نتيجه حاصـل شـد كـه حما يـت مديريت ارشد، تعريف دقيق اهداف پروژه و ارتباطات درون سازماني قوي، در چرخـ ة عمـر پـروژهتأثير بيشتري دارند و موجب موفقيت آن مي شوند. همچنين در سال 2010 در پژوهش ديگري در كشور ليتواني، محققان عوامل مديريت پروژة مناسب، حما يـت مـديريت ارشـد، بهبـود فراينـدها ، آموزش مرتب و اثربخش كاركنان، تعريف نيازمندي هاي سازمان و ذي نفعان، تعريف دقيق اهداف پروژه و مديريت تغييرات سازماني را عوامل كليدي موفقيت قلمداد كردند (آرنولدينا، 2010). نكتة مهمي كه در اينجا بايد اشاره كرد اين است كه در تمامي مطالعـات فـوق ، بـراي يـافتن عوامـلبحراني موفقيت در پيادهسازي ERP تلاش شده اسـت و شناسـايي عوامـل بحرانـي شكسـت را ميتوان در لابهلاي برخي از مطالعات در همان سال هاي ابتدايي جست وجو كرد. در سـال 1999 ولتي در مطالعة خود به اين نتيجه رسيد كه بي توجهي بـه مـديريت تغ ييـر صـحيح و مناسـب، از عواملي است كه سبب شكست پروژه هاي پيادهسازي ERP مـي شـود . سـامرز و نلسـون در سـال2001 در مطالعة خود به اين نتيجه رسيدند كه آمادگ ينداشـتن بـراي تغ ييـر، از عوامـل بحرانـي شكست پروژه هاي پيادهسازي ERP محسوب مـي شـود (سـامرز و نلسـون، 2001). ال عـدواني در همين سال به نتيجة مشابهي با تحقيقات سامرز و نلسون دست پيدا كـرد (العـدواني، 2001). در سال 2002، هانگ و كيم در پژوهشي براي اندازهگيري ميزان موفقيت پيادهسازي ERP، عنـوانانحراف مشاهده شده از اهداف مورد انتظار پروژه، همچون مازاد هزينـه، تجـاوز از برنامـة زمـاني،كسري عملكرد سيستم و عدم دستيابي به سود مورد انتظار را به كار برد نـد. نگـاي و همكـارانش هم به اين نتيجه رسيدند كه آمادهنبودن براي تغيير از عوامل كليدي شكست است (نگاي و لاو و وات، 2008).
در ايران مطالعات مختلفي درخصوص عوامل موفقيت ERP انجام گرفته است كـه در اغلـبآنها بهكمك يكي از روش هاي تصميم گيري اين عوامل اولويتبندي شده اند، اما در هـيچيـك از اين مطالعات به بررسي عوامل بحراني شكست ERP در ايران پرداختـه نشـده اسـت. بـارزترين پژوهش درخصوص عوامل بحراني شكسـت را مـي تـوان بـه مقالـه اي بـا عنـوان » شناسـايي و طبقه بندي عوامل بحراني شكست پروژه هاي پيادهسازي ERP در ا يـران« نسـبت داد كـه در آنمحقق تلاش كرده است با استفاده از ادبيات پژوهش و طرح پرسشنامه، به شناسايي و طبقه بندي عوامل بحراني شكست بپردازد و درمجموع 31 عامل را در قالب هفت گروه اصلي، شامل عوامـلسازماني، مديريت پروژه، منابع انساني، مديريتي، فروشنده و مشاور، فرايندها و فنـي طبقـه بنـديكند (عميد و همكاران، 2011). با وجود اين در پژوهش عميد و همكاران نيز فقـط بـه بررسـي وطبقه بندي عوامل بحراني شكست ERP پرداخته شده است. همانطـور كـه مشـاهده مـي شـود، هيچيك از پژوهشهاي نام برده به ارزيابي آثار متقابل اين عوامل بـرهم نپرداختـه انـد ، در واقـعروابط علّي و معلولي اين عوامل بررسي نشده است و از اين ديد، پژوهش پيش رو داراي نـوآوري است.
روش شناسي پژوهش دلفي
اساس و پاية روش يا تكنيك دلفي بر اين است كه نظر متخصصـان هـر حـوزة علمـي در مـوردپي شبيني آينده، صائبترين نظرست. بي نياز از نمونه گيري، نامشخص بودن وقـا يع آينـده و نبـودفرايندهاي واضح تعريف شده براي انجامدادن مطالعات دلفي، فقط چند مورد از مواردي است كـهدلفي را از روشهاي علمي كنترل شده متمايز ميكند. اما مطالعة دلفي براي مسائلي باارزش است كه نيازي به روشهاي تحليلي دقيق ندارند (لودويگ و استار، 2005).
نظريةخاكستري
در يك ايدة اولية خلاصه از سيستم خاكستري مي توان توضيح داد، اين روشي است كه بر بخشي از اطلاعات يا اطلاعات محدود از يك سيستم براي توصيف تصوير كلـي از آن سيسـتم تمركـزدارد (محمدي و مولايي، 1388). نظرية سيستم هاي خاكستري از طريق پوشش دادن به اطلاعات و توليد سريها، به دنبال يافتن الگوهاي واقعي مدلسازي بـر مبنـاي اطلاعـات ضـعيف ( نـاچيز) موجود است. برخلاف رياضيات فازي، در نظريـة سي سـتم هـاي خاكسـتري ، موضـوعاتي بررسـي ميشوند كه امتداد واضح و محتواي ناواضح دارند (ليو و لين، 2006).
هر سيستم خاكسـتري بـه وسـيلة اعـداد خاكسـتري، معـادلات خاكسـتري و مـاتر يس هـاي خاكستري توصيف ميشود كه در اين ميان اعداد خاكستري بهمثابـه اتـم هـا و سـلول هـاي ا يـن سيستم اند و عدد خاكستري مي تواند عددي با اطلاعات نامطمئن تعريف شود (دانگ، ياماگوجي و نگاي، 2006) . فرض كنيد كه X يك مجموعة جهاني اسـت ، آنگـاه مجموعـة خاكسـتري G از
3809856-8433

مجموعة جهاني X با (μG(x و (μG(xتعريف مي شود كه نشان دهندة حد بالا و پايين از تـابععضويت G است (رابطة 1).
8898791443

μG (x): X →[0,1] (1 رابطة
μG (x): X →[0,1]

41337237039

(μG(x) ≥μG(x درك پذير است و بـه صـورت معادلـهاي از مجموعـ ة خاكسـتري G بـهمجموعة فازي تبديل خواهد شد و اين نشان مي دهد كه نظرية خاكستري شامل مـوارد فـازي و انعطاف پذيري هنگام مواجهه با مشكلات فازي است (آريانژاد، 1387).
در اين پژوهش عدد خاكستريX ijp ⊗ براي P تصمي مگيرنده كـه اثرهـاي عامـلi بـرj را ارزيابي خواهند كرد، در نظر گرفته مي شود (رابطة 2).
رابطة 2)

روش قطعي كردن اعداد خاكستري براي عوامل بحرانـ ي شكسـت در سـه گـام ز يـر صـورتمي پذيرد:
نرمال سازي:
166331918542

رابطة 3) Xijp

رابطة 4)
رابطة 5)
محاسبة عدد قطعي نرمال شدة كل:
Yijp

p (6 رابطة
X ij
محاسبة عدد قطعي:
Zijp (7 رابطة
از آنجا كه P تصميم گيرنده وجود دارد، در مورد هريك از سؤال هاي مربوط بـه شـدت تـأثير عامل i در عامل j ، ما بايد ميانگين نظرها را در ماتريس وارد كنيم. براي رسيدن به اين منظـور، از رابطة 8 استفاده مي كنيم.
Zijp =

1p (Zij1 +Zij2 +…+Zijp ) (8 رابطة
ديماتل
روش ديماتل براي كمك به تجسم كردن ساختاري از روابط علـّ ي پيچ يـده از طر يـق اسـتفاده ازماتريس ها و دياگراف ها، مفيد است. در روش ديماتل فرض بر آن است كه يـك سيسـتم شـامل مجموعهاي از اجزاي C1, C2, Cn = با روابط زوجـ ي اسـت كـه مـي تواننـد ارز يـابي شـوند .
(ژيائويانگ، 2011).
پاية روش ديماتل بر اساس اين فرض بنا شده است كه يـك سيسـتم شـامل مجموعـه اي از معيارهاست و مقايسة زوجي روابط ميان اين معيارها مي تواند به وسيلة معادلات رياضي مدل شود (تسنگ، 2009؛ چانگ، چانگ و وو، 2011 و بويوكوژان و شيفچي، 2012).
ابتدا ماتريس روابط مستقيم را بر اساس نظرهـاي خبرگـان و مطـابق بـا جـدول 1 تشـكيل ميدهيم. ماتريس حاصل به نام T، يك ماتريس n×n است كه اثرهاي متقابل عوامـل را نشـانمي دهد؛ به طوري كه هر به درجه اي از تأثير عامل i بر عامل j اشاره مي كند.
T = [Tij ]n×nسپس ماتريس روابط مستقيم نرمال شدة S را تشكيل مي دهيم.
S = [Sij ]n×nكه در آن 1≤S≤0 است. طريقة ساختن ماتريس روابط مستقيم نرمال شدة S با اسـتفاده ازرابطه هاي 9 و 10 به صورت زير است:

K=MAX1≤i≤1n nj=1aij (9 رابطة
رابطة 10) S=K×T
سپس ماتريس روابط كل را با اسـتفاده از رابطـة 11 تشـكيل مـي دهـيم كـه در آنI معـرفماتريس شناسايي است.
رابطة 11) 1−(M =S(1−S
سپس مجموع رديف (R) و مجموع ستون (D) تعريف مي شود و از رابطه هـاي 12، 13 و 14 به دست مي آيد.
M =m
ij
i , j =1, 2 ,…,n رابطة 12)
R =[nj=1mij ]n×1 رابطة 13)
D =[nj=1mij ]× رابطة 14)
1 n
سرانجام مي توان نمودار علت و معلولي و اثرها را از طريق تجسم مجموعه داده هـا بـه دسـتآورد −,+ كه در آن محور افقي + به وسيلة اضافه كردن D به R سـاختهشده است و محور عمودي − به وسـيلة كـم كـردنD از R سـاخته مـي شـود (چانـگ وهمكاران، 2011)
يافته هاي پژوهش
در شروع كار، عوامل بحراني شكست از ا دبيات پژوهش استخراج شد و در قالب پرسشنامة شمارة 1 در اختيار خبرگان قرار گرفت. عوامل استخراج شده به شرح جدول 1 است.
جدول 1. عوامل بحراني استخراج شده از ادبيات پژوهش
عامل رديف
مديريت يا برنامه ريزي ضعيف پروژه و ريسك 1
تغيير اهداف كسب وكار طي پروژه 2
كمبود حمايت مديريت كسب وكار 3
تناسب نداشتن مشخصه هاي فني سيستم با نيازمندي هاي كسب وكار شركت 4
كسري عملكرد سيستم 5
تجاوز از برنامة زماني 6
بومي سازي نشدن ERP در يك سطح قابل قبول 7
ساختار سلطهگرانة سازمان 8
تضادهاي داخلي بين بخشها 9
نبود فرهنگ سازماني مناسب 10
نبود ساختار سازماني مناسب 11
نبود تناسب بين راهبردهاي فناوري اطلاعات و كسب وكار 12
نبود تعريف واضح از اهداف راهبردي 13
منصبهاي مديريتي ناپايدار 14
تضادهاي بين سازمان و مشاوران 15
تضادهاي بين سازمان و فروشندگان 16
بهره نبردن از تيم پروژة تمام وقت و متوازن 17
افزايش هزينه هاي پروژه 18

ادامة جدول 1
عامل رديف
تخطي از محدودة پروژه 19
فروشندگان ضعيف 20
نبود ديدگاه فرايندمحور 21
ضعف مهندسي مجدد فرا يند كسب وكار 22
نرخ بالاي سفارشي سازي سيستم 23
پيچيدگي سيستم 24
داده هاي نادرست 25
تخصيص نادرست منابع 26
حضور افراد غيرمتخصص در پيادهسازي 27
نبود برنامه و افق هاي مشخص براي كسب وكار 28
روش پيادهسازي نامناسب 29
بي تعهدي مديريت ارشد 30
پيروي نكردن از فرهنگ كار گروهي در سازمان 31
وجود زيرساخت هاي سخت افزاري و ارتباطي نامناسب در سازمان 32
ناآشنايي سازمان با سيستم ERP 33
ناتواني سازمان در پيش بيني و برنامه ريزي به منظور رفع خطاهاي احتمالي 34
انتخاب نادرست نرم افزار 35
بي توجهي به بهبود مستمر طي دورة پيادهسازي ERP 36
همراستانبودن انتخاب ERP با اهداف بالادستي و راهبردهاي سازماني 37
دشواري كار با نرمافزار ERP 38
ضعف مشاوران 39
مديريت ارتباطات نادرست 40
نبود تعريف درستي از نيازمندي هاي سازمان و ذي نفعان 41
اهداف مبهم 42
ضعف مديريت انتظارات 43
نبود گزينه هاي صحيح طراحي 44
ميانگين سني بالاي كاركنان 45
1
عامل رديف
فقدان سيستم اندازه گيري عملكرد 46
تعويض كاربران كليدي پس از آموزش 47
وجود ساختار خاص دولتي در سازمان ها 48
مديريت ارتباطات نادرست 49
نبود تعريف صحيح از نيازمندي هاي سازمان و ذي نفعان 50
اهداف مبهم 51
ضعف مديريت انتظارات 52
نبود گزينه هاي صحيح طراحي 53
ميانگين سني بالاي كاركنان 54
درصد بالاي تورم 55
تمايل كم مديريت به برنامه ريزي ميان و بلند مدت 56
وجود ساختار خاص دولتي در سازمان ها 57

به منظور اخذ نظر خبرگان براي شناسايي عوامـل بحرانـي شكسـت بـر اسـاس روش دلفـي، پرسشنام ة اول طراحي شد و در اختيار خبرگان قرار گرفت. براي پاسخ به پرسشنامة نخسـت، 31 نفر از خبرگان شركت كردند. نظر خبرگان در دو مرحله به اجماع رسيد كه با احتساب كـل آرا، 37 عامل بحراني شكست به صورت قطعي شناسايي شد و در طراحـ ي پرسشـنامة دوم لحـاظ شـدند. پرسشنامة دوم با هدف تأييد عوامل بحراني شناسايي شده از مرحلة قبل و ن يـز طبقـه بنـدي ا يـن عوامل در قالب عاملها و حوزههاي خاص طراحي گرديد و در اختيار خبرگان قرار گرفت. بر ا يـن اساس، حوزه هاي مختلفي كه محققان در ادبيات پژوهش شناسايي كرده بودند، بـهدسـت آمـد و به عنوان گزينه هـاي پي شـنهادي در اخت يـار خبرگـان قـرار گرفـت. بـدين ترتيـب 100 نسـخه ازپرسشنامة دوم ميان خبرگان توزيع شد و باز هم در دو مرحله نظر خبرگان بهاجماع رسيد كـه بـراين اساس طبقهبندي عوامل بحراني شكست در قالب هشـت گـروه متفـاوت مطـابق جـدول 2 نمايش داده ميشود.

جدول 2. طبقه بندي عوامل بحراني شكست بر اساس تحليل پرسشنامة دوم
زير عامل عامل اصلي
ضعف مديريت يا برنامه ريزي پروژه و ريسك افزايش هزينه هاي پروژه تضاد بين سازمان و مشاوران
بهره نبردن از تيم پروژة تمام وقت و متوازن كسري عملكرد سيستم تخصيص نادرست منابع
ناتواني سازمان در پيش بيني و برنامه ريزي به منظور رفع خطاهاي احتمالي همراستانبودن انتخاب ERP با اهداف بالادستي و راهبردهاي سازماني تغيير اهداف كسب وكار طي پروژه مديريت پروژه
نبود فرهنگ سازماني مناسب
مقاومت بالاي كاركنان در مقابل تغيير انتظارات غير واقعي فرهنگي
نبود ساختار سازماني مناسب
وجود ساختار خاص دولتي در سازمان ها تضاد داخلي بين بخش ها سازماني
ضعف مشاوران
روش پيادهسازي نامناسب انتخاب نادرست نرم افزار فروشنده و مشاور
نبود ديدگاه فرايندمحور در سازمان ها مهندسي مجدد فرا يند كسب وكار فرايند
تناسب نداشتن مشخصه هاي فني سيستم با نيازهاي كسب وكار شركت يكپارچه نبودن ERP با نرم افزارهاي موجود نرخ بالاي سفارشي سازي سيستم داده هاي نادرست پيچيدگي سيستم
دشواري كار با نرم افزار ERP فني
2
زير عامل عامل اصلي
تحصيلات و آموزش ناكافي بي انگيزگي كاركنان و روحيه نداشتن آنان كاربران كليدي ضعيف
حضور افراد غيرمتخصص در پيادهسازي ERP تعويض كاربران كليدي پس از آموزش منابع انساني
نبود ارزيابي آمادگي ERP قبل از پيادهسازي ERP مديريت ارتباطات ناصحيح ناآشنايي سازمان با سيستم ERP
بي توجهي به بهبود مستمر طي دورة پيادهسازي ERP كمبود حمايت و تعهد مديريت كسب وكار مديريتي

به منظور بررسي آثار متقابل اين عوامل با رويكرد ديماتل خاكستري، پرسشنامة سوم طراحـي شده است كه 31 نسخه از آن در اختيار خبرگـان قـرار گرفـت. در ا يـن مرحلـه پـس از دريافـت پرسشنامه ها مطابق رابطه هاي 3 تا 7 نظرهاي خبرگان از اعداد خاكستري به اعداد قطعي تبـديل مي شوند و به كمك رابطة 8 تمام نظرها در قالب يك نظر واحد درمي آيند. براي مثال، عقيدة يكي از خبرگان دربارة ارتباط عامل سازماني با مديريت پروژه به صورت (5/0 , 25/0) بـوده اسـت كـهمطابق رابطة 3 تا 6 اين عدد خاكستري به صورت 35/0= Y درآمد و با استفاده از رابطة 7 عـددقطعي حاصل از اين نظر برابر با 35/0 به دست آمد. بدين ترتيب محاسبات عدد خاكستري بـرايتمام نظرها انجام گرفت. تمام جدول هاي مربوط به نظر خبرگان با بهره جويي از رابطة 8 در قالب يك جدول جمعآوري شدند. تمام 9 جدول موجود كه به صورت عدد قطعي درآمدند با اسـتفاده ازرابطه هاي 9 و 10 در ديماتل نرمال مي شوند و درنهايت با استفاده از رابطة 11، مـاتريس روابـطكل هريك از جد ولها محاسبه مي شود. همچنين با استفاده از رابطه هاي 12 تـا 14 مقـادير R و D و − و + به دست ميآيد. نتايج تمام محاسبات و رتبه بندي هريك از زيرعامـل هـا در جدول 3 نشان داده شده است. همچنين شكل 1 شدت ارتباطات هشـت عامـل اصـلي را بـهنمايش گذاشته است.

جدول 3. رتبه بندي عوامل و زير عامل هاي بحراني شكست
رتبه R-D رتبه R+D رتبه D رتبه R عوامل اصلي
4 0/2 2 7/27 4 3/62 3 3/64 سازماني
8 -1/08 5 6/75 1 3/92 8 2/84 مديريت پروژه
7 -0/69 4 6/79 2 3/74 6 3/05 منابع انساني
3 0/07 8 5/93 8 2/93 7 3 مديريتي
1 1/21 1 7/39 6 3/09 1 4/03 فروشنده و مشاور
6 -0/23 3 7/14 3 3/69 4 3/45 فرايندها
5 -0/08 7 6/44 5 3/26 5 3/18 فني
2 0/77 6 6/71 7 2/97 2 3/74 فرهنگي
رتبه R-D رتبه R+D رتبه D رتبه R عوامل سازماني
3 -1/58 3 15/87 2 8/73 3 7/14 نبود ساختار سازماني مناسب
2 0/33 1 18/37 1 9/02 2 9/35 تضادهاي داخلي بين بخشها
1 1/25 2 17/74 3 8/24 1 9/5 وجود ساختار خاص دولتي در سازمان ها
رتبه R-D رتبه R+D رتبه D رتبه R عوامل مديريت پروژه
3 0/32 3 10/93 5 5/31 2 5/63 تضادهاي بين سازمان و مشاوران
8 -0/45 8 9/68 6 5/07 8 4/61 همراستا نبـودن انتخـابERP بـا
1 0/72 6 10/23 8 4/76 3
5/48 اهــداف بالادســتي و راهبردهــايسازماني
بهره نبردن از تيم پروژة تمام وقت و
9 -1/43 7 10/21 1 5/82 9 4/39 متوازن ضعف مديريت يا برنامه ريزي پروژه
4 0/28 5 10/27 7 5 4 5/27 و ريسك
ن اتواني س ازمان در پ يش بين ي و
2 0/58 1 11/61 3 5/51 1 6/1 برنامه ريزي به منظور رفع خطاهـاياحتمالي
اف زايش هزينه هاي پروژه
6 0/07 9 9/44 9 4/68 7 4/76 كسري عملكرد سيستم
5 0/24 2 11/37 2 5/56 5 5/08 تخصيص نادرست منابع
7 -0/33 4 10/36 4 5/35 6 5/02 تغيير اهداف كسب وكار طي پروژه
رتبه R-D رتبه R+D رتبه D رتبه R عوامل منابع انساني
2 0/77 5 6/01 5 2/32 4 3/39 تعويص كاربران كليدي پس از آموزش
5 -0/44 4 6/67 2 3/55 5 3/11 تحصيلات و آموزش ناكافي
3 0/57 1 7/54 3 3/48 1 4/05 كاربران كليدي ضعيف
1 1/01 3 6/86 4 2/93 2 3/94 بي انگيزگي كاركنان و نداشتن روحيه
4 -0/37 2 7/43 1 3/9 3 3/53 حضور افراد غير متخصص در پيادهسازي
3
رتبه R-D رتبه R+D رتبه D رتبه R عوامل مديريتي
4 -0/38 5 20/41 5 10/4 4 10/1 آمـادگي نداشـتن و ارزيـابي نكـردن
2 0/08 1 23/34 2 11/63 2 11/71 ERP قبل از پيادهسازي پروژه ناآشنايي سازمان از ERP
1 1/36 3 22/61 4 10/63 1 11/98 بي توجهي بـه بهبـود مسـتمر طـي
3 -0/29 2 23/11 1 11/7 3 11/41 دورة پيادهسازي ERP حمايــت و تعهــد انــدك مــديريت
5 -1/52 4 21/64 3 11/58 5 10/06 كسب وكار مديريت ارتباطات نادرست
رتبه R-D رتبه R+D رتبه D رتبه R عوامل فروشنده و مشاور
2 -0/15 1 21/7 1 10/92 2 10/77 ضعف مشاوران
3 -1/42 3 20/14 2 10/78 3 9/36 روش پيادهسازي نامناسب
1 1/57 2 20/63 3 9/53 1 11/1 انتخاب نادرست نرم افزار
رتبه R-D رتبه R+D رتبه D رتبه R عوامل فرايندها
1 0 1 29/14 1 14/57 1 14/57 نبود ديدگاه فرايندمحور
1 0 2 26/98 2 13/49 2 13/49 ضــعف مهندســي مجــدد فراينــدكسب وكار
رتبه R-D رتبه R+D رتبه D رتبه R عوامل فرهنگي
1 4/21 3 13/7 3 4/75 3 8/96 نبود فرهنگ سازماني مناسب
3 -4/21 2 26/32 1 15/27 2 11/06 مقاومت بالاي كاركنان در مقابل
2 0 1 30/53 1 15/27 1 15/27 تغيير انتظارات غير واقعي
رتبه R-D رتبه R+D رتبه D رتبه R عوامل فني
4 0/08 1 22/05 1 11 1 11/08 نرخ بالاي سفارشيسازي سيستم
6 -1/42 3 20/19 2 10/8 6 9/39 پيچيدگي سيستم
5 -0/51 2 20/7 3 10/61 4 10/09 داده هاي نادرست
1 1/11 5 19/89 6 9/39 2 10/5 يكپارچه نبودن ERP با
2 0/6 6 19/69 5 9/54 3 10/15 نرم افزارهاي موجود بومي نشدن ERP در يك سطح
3 0/14 4 20/02 4 9/94 5 10/08 قابل قبول دشواري كار با نرمافزار ERP

شكل 1. شدت ارتباطات هشت عامل اصلي
تجزيه و تحليل يافته ها
در اين پژوهش تلاش شد تا بـا بهـره گيـري از روشهـا ي گونـاگون ، عوامـل بحرانـي شكسـت پروژهها ي پيادهسازي ERP شناسايي و طبقه بندي شوند و بـا رويكـرد ديماتـل خاكسـتري، آثـار متقابل اين عوامل تحت بررسي قرار گيـرد . پـس از جمـع آوري اطلاعـات از پرسشـنامة اول، 37 عامل اوليه مطابق نظر خبرگان شناسايي شد. در پرسشنامة دوم هم اطلاعات مستخرج بـه تأييـد خبرگان رسيد و در چند طبقه قرار گرفت. به اين ترتيب مي توان مدل فوق را كه به تأييد خبرگان رسيده است، براي استفاده در طراحي پرسشنامة سوم مدنظر قـرار داد. نتـايج اسـتفاده از رويكـردديماتل خاكستري مطابق جدول 3 است. همانطور كه در شكل 1 مشاهده ميشـود عامـل هـا ي فروشنده و مشاور، فرهنگي، سازماني و مديريتي از دسته عوامل علّي هستند؛ زيرا بـالاي جـدول مختصات جاي گرفتند و طبعاً تأثيرگذاري بيشتري بر ساير عوامل دارند.
در جدول 3 رتبه بندي عوامل بر اسـاس چهـار معيـار، ، + و − انجـام شـدهاست.
مطابق اين رتبه بندي و بر اساس معيار ، هشت عامـل اصـلي بـدين ترتيـب اولويـت بنـديمي شوند: 1. فروشنده و مشاور؛ 2. فرهنگي؛ 3. سازماني؛ 4. فرايندها؛ 5. فني؛ 6. منابع انساني؛ 7.
مديريتي و 8. مديريت پروژه.
همچنين دربارة عوامل سازماني مي توان اين گونه بيان كرد؛ عامل وجود ساختار خاص دولتـيدر سازمان ها بيشترين تأثيرگذاري و نفوذ را بر ساير عاملها دارد و بعد از آن عاملهاي تضادهاي داخلي بين بخشها و نبود ساختار سازماني مناسب قرار دارند. عوامل مـديريت پـروژه ايـنگونـهاولويت بندي مي شود: 1. افزايش هزينههاي پروژه؛ 2. تضاد بين سازمان و مشاوران؛ 3. بهره نبردن از تيم پروژة تمام وقت و متوازن؛ 4. ناتواني سازمان در پيش بيني و برنامـه ريـزي بـه منظـور رفـع خطاهاي احتمالي؛ 5.



قیمت: تومان


پاسخ دهید